“行业到了更高维度的竞争，靠的是内功，不是产品的变化、功能的叠加。”

文丨雪颖

编辑丨韩洪刚

来源丨投中网商业深度

经过1.0的野蛮生长、2.0的红海厮杀，消费金融进入了Hard模式的3.0阶段。弱者已被踢出局，留下的多是有实力的正规军。

乐信就是其中一只队伍。这家2013年8月成立的公司，用了四年时间登陆纳斯达克，成长为头部的金融科技平台。乐信2019年Q2财报显示，用户数超过5000万，录得营收25亿，营收连续7个季度实现双位数增长，全年预期交易规模至1150亿。

乐信总裁吴毅，在互联网曾经有着辉煌的业绩，他于2007年加入腾讯，领导团队在2014年春节推出微信红包功能，这场战役几乎一夜之间，改变了移动支付的格局，被马云称之为 “偷袭珍珠港”。打过硬仗后，吴毅渴望自我挑战，接受了乐信创始人肖文杰的邀请，加入乐信。

在乐信内部，吴毅还有一个人尽皆知的秘密，他是王者荣耀的高手，王者段位的玩家，和管理团队在张掖戈壁行五十多公里后，还有精力开上一局。

创投圈里有一个说法：打王者荣耀和做企业有诸多相通之处。如何把握局势，保证自我发展的同时压制对手；如何团队协作，拼长板补短板；如何把握节奏领跑行业都至关重要。

作战的精髓也可以用来解释公司管理。

“行业到了更高维度的竞争，每家公司够能提供这些产品，你的利率再降低一分，靠的是内功，不是产品的变化、功能的叠加。”

长进内功要看清局势，吴毅说，“攻击？防御？法术？技能点是有限的，有限的资源，投入到哪能够产生最多价值？首先得知道你缺什么”。

要赢得战争，还要依靠创新。

“有些东西你不改变竞争的维度，是不可能赢的”，如何用管理驱动创新，如何在公司里形成自下而上的文化和机制，让“逻辑为王，数据为王，不是Title为王”，是吴毅现阶段思考的重点之一。

消费金融的3.0时代，投中网等媒体和吴毅聊了聊对管理迭代、以及自我迭代的思考。

谈管理迭代：消费金融的3.0时代，拼的是内功

问：你是在2016年5月加入乐信的，现在情况是否符合来时的预期？

吴毅：公司在纳斯达克上市了，虽然上市只是一个阶段性的结果而已， 更最重要的是这家公司综合实力的提升，包括人才储备，业务规模、内功的扎实程度、合规等等。对乐信最近三年的发展还是挺满意的。

问：你刚加入乐信时你说会把重点会放在管理上，经过这几年的发展，现在你会给自己的管理打多少分？

吴毅：管理是不能超前的，如果管理超前业务的话，只会带来过度的管理成本，没有意义，所以一定要稍微落后一点点。

当时我说把优化的重点放在管理，是我们的业务已经进入了2.0阶段，但是管理还没有跟上，因为公司发展已经到了3.0阶段，但还是2.0的管理体系。

我自己来看乐信整个的发展阶段，创业的前三年其实不需要很多管理，往前冲就是了，可以说是1.0版本。

第二阶段，也就是我当时加入的时候，企业需要更加正规化，需要看得更远，不仅仅只看到当年的业绩目标。这个时候，我们需要更成熟的管理、清晰的愿景、文化、价值观，于是一起打造了2.0版本的管理体系。

因为我们很多同事来自腾讯，之前参考了很多腾讯的管理体系，同时根据自己的特点进行了一些优化和改良。到了今天，2.0版本已经不能够适配这个阶段的发展了，我们要去迭代到管理的3.0版本，这个阶段没有那么多参考的东西，需要根据公司特点进行个性化打造。

问：从引进人才的角度看，1.0、2.0、3.0 有什么区别？

吴毅：1.0创业的时候，对人才的要求并没有那么多讲究，创业早期也出不起太多的人力成本，保证充足的人力就可以了。那个时候是一个风口，你做对了，快速执行，就能够闯出一片天地。

2.0 阶段，业务规模变大了，大量企业也参与到竞争中来。这时候，问题就不是找到一个机会，热血冲上去执行这么简单了，需要人才去解决问题。所以当时我要去做整个公司人才梯队的结构调整，要放慢招聘速度，减少招聘人数，提高招聘质量。

这个阶段我们引进了大量的高级别和中等级别的人才，这种调整相对来说也比较粗放，但基本上能满足那个阶段的发展。

到了3.0阶段，我们发现要更加精细化的人才规划、人力结构和模型。因为面对的问题更难，比如说大数据、AI、信息安全。在一个科技前瞻性的行业中，需要创造性人才，这种引领的人才肯定特别贵、特别稀缺。另外，公司每个团队的特点都不太一样。那我们需要把产品，管理汇入到工程信息化中，这是我们3.0要做的事情。

问：不同阶段，考核方式有什么不一样？

吴毅；1.0创业的时候是不需要考核的, 大家都很热血很拼。你发现考核的意义在于公司的人数越来越多，公司里有创业心态的人的比例越来越小，很多是来打工的，这一定是常态。

如果没有考核制度，大家就没有统一目标，也没有衡量价值的方式，所以必须要引入绩效考核。但它是一个很麻烦的东西，是一把双刃剑，一方面是给了大家一个目标，另一方面会变成一个框架，把大家的思维锁死在里面。

比如按比例给考核等级，一个公平但不合理的制度。总有团队表现好，也有团队表现不好，但是没有办法横向比较，因为工作属性不太一样，而且人多的时候也不可能每个团队里对每个人进行比较。

所以在3.0，总目标是在绩效考核上解决这两个问题，现在我们的强制比例分布已经基本处理掉了，我们用了相对灵活的区间比例，下一步可能会完全替代掉这个部分。

今天很多人会说KPI导向，其实制度会禁锢大家的思维，但没有又不行。我们还在继续想办法去解决，如果能解决，那对一家企业整个思维模式都会有很大维度的提升。

问：如果说1.0的时候，市场是一片蓝海，2.0变成了红海，那么目前3.0是什么状态呢？

吴毅：其实现在整个行业已经是脱离了红海，更加正规化，更加严谨，竞争也会更加的高难度。

红海阶段的竞争是非正规军的竞争，大家都是简单粗暴，人们不一定很在意你的发展未来。但行业在合规、风险、竞争的调整下加速优胜劣汰，能支撑到3.0的，基本上都是有实力并且有规模的企业。这个时候，它没有那么多混乱，但竞争难度会更高，因为你面对的问题会更大，更加难解决，在行业里更难脱颖而出。

所以说我们需要更多人才，在管理上损耗更小。每个企业都在拼这个东西，你每投入一分钱、一个人，一天的时候，你往前迈的那一步所产生的价值是不是比别人高一点。如果是，你就能跑快一点，你就更有主导优势。

问：在更高难度的竞争下，你当下考虑最多的难题是什么？

吴毅：一方面是外部变化产生的难题，另一方面是公司内在短板所产生的难题。

外部的变化很多还是在合规层面，合规是最重要的事情，没有之一。金融本身就是各种各样的规则，你要在里面跑得长远，就要研究和符合它。

合规有一些模糊地带，你得研究趋势，还得不断跟监管沟通交流，让监管更加了解公司和行业，在未来的规则上能够更加支持这个行业的发展。

另一方面，我花很多时间看公司短板，每个阶段每一年的短板都不太一样。这是很多原因导致的，可能是团队实力的原因，也有可能是市场变化的原因。所以短板会出现在不同的团队，一旦哪里出明显的短版，你就要投精力、投时间去解决。

你如果打过游戏就会知道，游戏升级了不是会获得点数嘛？你是要在攻击力加的多一点，还是防御法术值加的多一点？ 技能点是有限的，只有那么多资源，投到哪里才能让下个阶段能够产生最多价值？你首先得知道你缺什么。如果你自己不研究清楚整个行业，你根本不知道你要发展什么。

问： 你们是否会遇到压力，比如说花呗，京东白条它们覆盖的场景也越来越丰富。

吴毅：你现在在中国，无论你再做哪一个互联网的细分行业，一定会面对巨头。

金融领域区别是什么呢？在这个专业领域，我们会比他们更加聚焦。对于很多巨头来说，他们都是一个团队在负责这项业务，而我们是一家企业在做。

而且在整个金融行业里面，金融是一个不可能会被一两家垄断的行业。金融用户也是分层分级的，所以一定会有很多不同的企业提供服务。在竞争上面就没什么好说的，你的内功比别人强，那你就能在行业里比别人有优势。

谈年轻人和创新：不要做小小的螺丝钉

问：95后为代表的年轻人对于分期消费的接受度很高，一种声音认为这是普惠金融，另一种声音认为这在引导他们过度消费。你怎么看？

吴毅：我相信不仅仅在金融行业, 每个行业都会有这种两面的声音。比如双十一，带来了电商的高峰，同时也带来许多行业、用户的问题，游戏更是，没有游戏可能会缺少低成本的娱乐，但你过度沉迷游戏也不行，尤其是青少年。对我们来说，发展到现在这个阶段，不能够只看利润，要看用户发展和社会价值，要让金融服务维持在一个平衡线上。

每个人都有自己合理的消费区间，如果超过了这个区间，给你带来的就是压力。所以对我们来说很简单，在额度上、在多头借贷方面做控制，在产品流程里做提醒教育……尽可能做好消费上面的控制。

问：你觉得这一代年轻人在消费上有什么变化？

吴毅：以前大家都追潮流，现在他们不追潮流，他们有自己的小圈子，追求个性，追求大家都没有只有我有的东西，我相信这个特点到了00后会体现的更加鲜明。

他们的安全感也越来越强，体现在某个阶段可以去买一个贵的东西，可以享受一个好的时刻。我觉得还是经济发展和家庭条件越来越好带给了他们信心。

问：面对更加个性化的年轻人，如何驱动团队内部的创新？

吴毅：这需要企业有一种自下而上的文化和机制。我经常说一句话，在公司里面，逻辑为王，数据为王，不是Title为王。

不同Title只是不同分工而已，在讨论的时候，你的Title不决定这个问题的对与错，是逻辑跟数据来决定的。如果一个毕业生，他的逻辑能说服其它人，那就要听他的。

问：在具体的制度设计上，乐信是如何鼓励创新的？

吴毅：做组织架构的原则，我们设计了一个词，叫“去分工细化”。

很多企业都是树状架构，人越多，横向和纵向的层级也越多，每一个人的分工就会越细，越是在闭环里面完成一小部分。

在这样的情况下，你让他提意见，他都不知道事情的整体是怎么回事儿，他怎么提建议？他离上面越远，敬畏感就会越强，他就会强化这种信念：反正你说什么我就听什么，会自然而然地强化纯粹的执行。

所以从组织架构设计，你怎么让人不仅仅只是一颗小小的螺丝钉？ 我们这三年面临重要的组织管理、企业管理里面的大课题，就是如何让企业管理有灵活的孵化机制。举个例子，可能有两三个产品经理、设计师，他们提出的一个方案，一通过公司就给支持，看到了苗头就加资源，不成功就撤回，再去做。

想要解决年轻用户林林总总的个性化需求，这种孵化机制是必须的。这种想法的产生，业务的产生，一定是自下而上的。

对于我们来说，我们第一反应是idea的可行性如何。其实这本身就是一种包袱、一种局限，可能年轻人没有那么多经验的时候，反而没有这种包袱……他们（年轻人）可以从不同的角度来看。

问：所以你要做创新队伍背后的男人？

吴毅：我自己希望是。

问：除了机制设计之外，乐信如何落实自己的价值观？

吴毅：价值观有两个阶段很重要，第一阶段叫铺天盖地，第二阶段叫潜移默化。铺天盖地容易做，对外宣传、新员工培训、贴大字报之类的到处宣传，这是基础。如果都不知道，谈何理解呢？

铺天盖地容易，难的是潜移默化。公司里面核心的人，从我跟乐信的CEO肖文杰，到高管、中干、基干，要对价值观里最核心的部分以身作则。所以怎样让这群人对价值观有共同的坚持，是最关键的。

你在每一个制度，营销制度、招聘制度、激励制度都得吻合价值观。比如招聘，我看到一些人，特别牛，可如果在面试的时候，对于他的价值观、待人处世有一定的犹豫，这时候，价值观的作用就凸显了。没有在价值观上的一票否决权，就有可能让他先进来再说。

问：乐信最不能容忍的价值观是什么？

吴毅：我们的价值观是信任、阳光、专业、价值。这四个词的反面就是我们最不能容忍的。

问：阳光这个词怎么定义？

吴毅：不阳光是降低企业ROI的因素，因为不阳光代表大家不那么简单，互相之间可能有自己的小九九，那么就会产生大量的损耗。

我特别反感一个词叫揣摩，揣摩的意思是你说了一句话，我还要猜猜你的内心想什么。揣摩代表不信任，我不敢问，才会去猜。揣摩的正确率概率有多高？50%算高了，那么，你的ROI首先先衰减了50%。

所以我们希望，整个环境中，每个人就是简简单单的，透透明明的，说什么就是什么，讨论的时候也不畏惧Title，不要该说的话我不敢说，后面出了事才说，又降低了ROI。

谈自我迭代：有时候错比对的价值更大

问：上一次有人挑战你是什么时候？

吴毅：每天都在被挑战。

跟我沟通比较多的同事，他不会担心这个问题，难做的是企业里面每一层都能做到这样。我跟肖文杰两个人都有一个习惯，在群里或者开会讨论，我们说了一个建议，一定会习惯性地补一句，这个建议只是举例。因为我们很担心，大家会把它当成命令，其实那个真的只是建议。

除了文化和制度，从这些细节上面，你也要做到。因为你有权威、你有Title，你说了一句话，别人就会听你这句话，他不管你这句话背后是什么，这是人性。但是唯上和不加思考的简单执行是不好的，会影响事情做得更好。

问：如何看待试错？

吴毅：有时候错比对的价值更大，就像我们做风控一样，一个新业务价值最大的是出现第一个坏人的时候，如果跑了几个月，一个坏人都没出现，那个时候我们反而担心。

要获得成就感，就要冒险、要投入。你没有试错，就没有方向。试错代表至少有一半的概率是错的，但不试何来成就感。所以安全感跟成就感很难兼得，只有当你更强，你才越能够兼顾这两者。

很多企业不敢试错，当你一年才敢去做一次迭代，企业的能力就一年才进步一次。而如果一家公司每个人都可以试错，假设公司里有三千人，每人每年哪怕只试错一次，企业就迭代了3000次。这跟迭代一次的企业相比，发展的速度可以快3000倍。

问：迭代公司的同时，你如何自我迭代？

吴毅：这其实跟迭代产品、管理都一样，源头是问题。跟产品一样，要去研究用户的需求，研究用户的问题，根据问题需求再去设计出新的产品功能，迭代产品版本。

对一家企业来说，如果管理是产品，企业里面的每个人都是用户。所以用户一定会有各种各样的声音说，公司环境、公司文化、公司制度，哪里好哪里不好。当你真真正正的了解到大家的声音时，就能逐渐设计出一个方案。

我们在企业MOA里面专门设置了一个反馈的功能，如果某个同事提出了修改建议，我们采纳并且修改了，那这个版本的迭代就可以冠上他的名字。

问：如果是给自己打分，你会打多少分？

吴毅：75分吧。

问：另外那25分差在哪里？

吴毅：我们希望，真真正正在企业里面创造价值，并且三观正的每一个人都能够满意、开心、获取回报。如果不是为大家创造价值，价值观也不符合的，他不满意我无所谓。

我们也没有先例可模仿，这就很难，要从内部管理、业务发展、经济实力、股价，都有所提升，才会有一个让大家很振奋、开心的环境。

问: 你现在工作的动力来源于哪里？

吴毅：每一个阶段都不太一样，概括起来还是自我实现。

其实从刚刚进入互联网行业，再到微信支付的阶段，驱动我的最大诉求，是希望做一个能够改变社会、改变人们生活方式的事情。当实现的时候，会想着能不能有一个不同维度的追求。

我经历的微信支付对抗支付宝的三年，这场战役对我整个做产品、业务、市场竞争而言，有一个很大的提升。因为你尝试过一次，知道怎么从不同维度打赢这场仗。

其实在腾讯时也会想，如果自己来管理一家企业的话，是否有能力打造一个大家都能开心的工作环境？ 所以当时的想法其实没有那么远大，就想试试，如果换成我自己变成企业管理者的角色，我是否能够做得比在腾讯时更好。

问：在领导乐信的过程中，也面对和巨头的竞争，你有考虑维度的问题吗？怎么打赢这场战役？

吴毅：其实肯定有。你光从金融这个领域，想要跟现在其它的公司有不同维度的竞争，不是容易的事情。在金融领域持续发力的同时，我们也会尝试在不同的赛道、维度，非金融领域去做创新和尝试。