永辉会员店的业态定位，可以部分理解为“便利超市”。既能满足社区的生鲜需求，占据社区入口。也提供消费者的便利性即时购物需求。

由于拥有“超市”属性，这类业态的商品价格是要显著低于日式便利店业态的。供应生鲜则能让这类业态更靠近社区，摆脱日式便利店对商圈的依赖。但这个业态难也难在生鲜品类。

当永辉超市开始在上海布局会员店业态时，同期推进的，还有几家外资零售企业。

当时，《商业观察家》集中考察了这些业态，永辉会员店最初给《商业观察家》的印象，好的一面是，整体视觉形象出来了。新颖的陈列方式、良好的视觉处理、应用电子价签等科技设备等等。这些业态年轻化的处理，显然，永辉会员店的目标客群就是年轻消费群体的消费升级需求。

不好的一面是，供应链有问题。或者说商品上线有些“仓促”。

商品不够饱满，品类不够丰富。比如供应雪碧却没有可乐，价格也不太好。品类与品类之间相互组合连接的逻辑与定位感觉不是太清晰。货架上的商品位置也总是出现“空缺”，“补货”速度似乎也有问题。生鲜品类呢，刚需的叶菜部分没有多少选择，也缺乏足够竞争力。即食餐食几乎没有。

《商业观察家》第一轮考察后，曾跟永辉超市一位高管交流，我们的问题是，永辉超市进入上海市场也有年头了，有一些合作伙伴，为什么永辉会员店的供应链会有问题?

得到的回答是，大方的承认供应链确实有问题，但正在开会研讨调改。

实际上，一年之内，以年轻目标客户为标准纬度，永辉会员店有多次商品迭代升级。但在调改升级过程中，永辉会员店的开店速度却没有停下来，没像过往实体零售商那样——先暂停项目，仔细研讨，成熟完美了，再开店。

永辉会员店是一边调改一边开店，一年内，上海门店数量突破了30家。

《商业观察家》认为，永辉之所以会采用这种工作方式，一方面是，永辉超市对社区入口的布局是大战略，这个战略方向是坚定的。会员店的经营体量较小，在一个区域市场铺开一定密度，也花不了多少钱。二是，永辉会员店是永辉超市新创独立公司“永辉云创”来操刀执行，既然是新公司那就会有新的运营方式，会想摆脱过往的一些“限制”。永辉超市的年轻化也做得很好的，团队“敢试”。

事实也是如此，同期与永辉会员店上马的类似业态，一些在开到一定数量门店就“暂停”了，一些的生鲜品类始终是“补”不上来。

但对于未来，在永辉会员店覆盖到足够市场密度时，门店的社区入口价值、最后一公里的配送价值仍需要挖掘。在消费端，顾客的线上需求也需要满足。