央视从11月起将在周末黄金时段推出《挑战不可能》第三季，用平凡人非凡挑战的故事，让“没有不可能”的信念深入人心，凸显“天行健，君子以自强不息”的中国精神。11月9日，2017海尔家电挑战之夜用另一种方式重新演绎了这一种精神。

通过嘉宾们不断完成看似不可能的挑战，洗衣机斜立画框、空调挑战与净化器合二为一、冰箱装进100种食材、热水器挑战大水量……海尔将《挑战不可能》搬到发布会现场，不仅让人大饱眼福，也展示了34年来根植在血液内的挑战基因，以“破坏式创新”挑战全球家电不可能完成的任务——问鼎世界NO.1。

三个“海尔式”不可能

1912年，“创新理论”鼻祖的熊彼特提出了“破坏式创新”的理论，在他看来，每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。事实上，这样的管理方式同样正在被国内制造业企业学习。海尔恰恰是“破坏式创新”的一个“活标本”。从企业组织的层面来看，海尔通过演变为创业平台的方式。一个个海尔小微造就了海尔在今天的诸多“不可能”。

1、从中国第一到全球第一

巴西有一家著名的“不靠谱”公司——塞氏企业(SemcoSA)。塞氏企业是家制造业企业，上世纪90年代，巴西通胀严重，经济政策混乱，塞氏公司本来濒临灭亡。但现任总裁赛姆勒接下公司后，开除了三分之二的主管，展开了员工自治实验。最后公司不但实现了现了年均27.5%的增长，也逐渐转向高科技服务产业转型，包括环境工程咨询、设备管理、房地产经纪等。

1984年，海尔还只是一家只有一种产品,职工人数不到800人的小厂。但在今年1月，再次被世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)评定为全球大型家电第一品牌。Euromonitor发布2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一。

要知道，无论是西门子、GE，这些全球家电巨头都拥有百年历史，但在以海尔为代表的中国家电企业的竞争下，西门子逐渐退出家电市场，GE家电被收购，海尔在短短30余年的全球家电产业，迅速建立了新的标杆。

2、破坏式创新的自我革命

商业模式的探索、失败、进化、异化，甚而再回到起点，杀死自己推倒重来，不断颠覆不断创新，不断涅槃不断重生，这不仅仅是这个时代新创公司的特征，也是今天在互联网领域所有存活下来的巨头们的轨迹。

互联网的腾讯恰恰是用微信挑战QQ，用这种近乎自杀的方式才建立起了依赖社交的“强关系链”，横跨社交、电商、搜索、移动分发、浏览器、在线视频等多个领域，最终无处不在。

互联网行业如此，制造业也同样如此。从34年前的砸冰箱到今天海尔的“人单合一”，海尔无不是在挑战自身的底线。34年前的砸冰箱挑战的是过去臃肿、低效的企业作风，是用自我损失的方式重新建立起以用户为中心的企业理念。

今天的“人单合一”，转型创客平台则是挑战制造业企业这头“大象”笨重、缓慢的步伐，把大象重新分解成细胞，让细胞在外界市场反应的刺激下迅速作出调整。

3、用新技术挑战用户认知

新技术素来都是带来“破坏式创新”的重要原因。柯达这种公司恰恰是一个典型的反面案例。

全世界第一款数码相机由柯达相机工程师SteveSasson在1975年发明的。当时柯达公司高层拿着那台仅有1万像素的数码相机原型对他说到：“这玩意儿很可爱，但你不要跟别人提起它。”

这在某种程度上也表明了柯达公司的文化——他们并不缺出色的工程师，也不缺好的技术，但公司管理层缺乏创新的渴望。这恰恰是由柯达在胶卷业务长期垄断地位决定的。毕竟在公司史上“自我革命”并取得成功的案例非常少。

回过头来看“2017海尔家电挑战之夜”上发布的“六维家科技”以及四个参与现场挑战的产品会发现，这些产品无一不是在细节处思考，挑战用户认为“不可能”的很多体验细节。

比如，洗衣机在高空画框上纹丝不动，实际上海尔挑战的是业内一直存在的“噪音”问题，通过搭载直驱变频电机，可以精准控制内筒转动快慢自如，减少了机械结构之间的摩擦振动，即使在高速甩干模式下，依然可以让洗衣机稳如泰山；

再比如，空调和净化器的“合二为一”实际上破解的是空间问题，通过首创太空舱净化系统，40平米的客厅全屋净化只需1刻钟。在净化的同时可以同步开启制冷或制热功能，实现净化、调温两不误。

海尔在现场的一次次挑战解决的都是现实生活中困扰用户的一个个难题，通过了解用户需求、破解用户需求，海尔完成而来一项项不可能的课题，最终突破行业天花板，最终实现了全面引领。

海尔需要挑战的是自己

30年不断挑战创新取得亮眼成绩，虽然已经坐稳“全球第一家电品牌”仍在不断向自我发起挑战。

如今的海尔不需要和别人竞争，最大的挑战就是挑战自我。探究其挑战自我的方式，其实主要是四点：

第一，自我革命，海尔用“人单合一”的方式转型创业平台恰恰是自我革命的最佳体现；

第二，在内部设立远离公司中心的独立小型机构应对新兴市场；海尔众创平台上的一个个小微企业，都是这种应对新兴市场的“特种部队”；

第三，内部竞赛；卡萨帝、统帅这样的品牌出现，其实正是海尔内部竞赛的一种体现，这也让不同的品牌涉足不同的市场，获取了更大的市场占有率；

第四，并购投资。无论是外部并购GE家电业务还是斐雪派克，不仅仅是全球化扩张，更是获取外部基因、自我进化的一种方式；

事实上，海尔如今全球第一的市场地位是海尔30多年来一直在从经营理念、组织结构、技术创新等各个角度去挑战自我逐渐形成的。

企业往往是经营理念、组织结构、技术创新的综合体，三者缺一不可。创新往往也会引发行业的竞相模仿和学习。然而不能从内在本质上发生改变的模仿只能学到创新的“形”不能学到其“质”。

事实上，海尔挑战“不可能”的路上只剩下了海尔自己。

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作者：深几度，微信号：852405518，微信公众号“深几度”，欢迎署名转载。

作者系独立撰稿人，钛媒体、品途网2016年度十大作者，腾讯科技2015年度最具影响力自媒体。关注人工智能、移动互联网以及数码家电的产业融合，文章在界面新闻、今日头条、搜狐科技、腾讯、新浪、网易等30余家平台发布。