原创首发 | 金角财经

作者 | 颖宝

去年才超越耐克、意气风发的安踏，今年过半就遇冷了。

安踏集团2024年上半年财报显示，除了主品牌安踏零售额增速与去年持平，子品牌增速大多从70%-75%降至35%-40%。其中，有“现金奶牛”之称的FILA零售额增速仅为个位数，去年同期增速为10%-20%。

而在2023年全球投资者大会上，安踏才放出豪言，要在三年内让主品牌安踏保持双位数增长、FILA的流水达到400-500亿。后来的业绩说明会上，其又强调“2024年安踏、FILA营收增速达到10-15%”。

此番豪言的底气来自爆表的业绩。2023年，安踏集团营收同比增长16.2%至623.56亿元、位列中国运动产品市场第一，营收规模相当于1.2个耐克中国、2.6个阿迪中国——这归功于“多品牌战略”，即通过并购子品牌扩充商业版图、推高总营收。

“多品牌”这条路不好走，安踏是为数不多取得成效的企业。如今增长神话未能延续，也意味着安踏多品牌战略的真正考验开始了。

只有安踏闯了出来

安踏的多品牌道路始于2009年。

这一年起，安踏陆续完成对FILA、迪桑特、可隆、亚玛芬旗下品牌矩阵等15个品牌的收购，重组成“安踏三大品牌群”，分别是以安踏为首的专业运动品牌群、以FILA为首的时尚运动品牌群、DESCENTE和KOLON APORT组成的户外运动品牌群。

此战略让安踏得以达到“一场收购换来一次高增长”的效果。2023年，FILA营收同比增长16.6%，为集团贡献251.03亿元；迪桑特、可隆等子品牌营收同比增长57.7%，为集团贡献69.47亿元。

2023年10月，安踏集团继续扩容，收购女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE的75.13%股本权益，以填补自身在瑜伽领域的空白。收购公告发布当天，安踏股价最高涨至93.45港元；发布两天后，股市收盘价继续推高至94.25港元。

理论上讲，子品牌矩阵能够分摊集团经营风险，并触达更多类型的消费群体。而且走“单品牌”路线的李宁近年来业绩式微，也在某种程度上映射出多品牌战略的优势。

2023年，李宁营收同比增长7%至275.98亿元，但归母净利润同比下跌21.47%至31.85亿元。2024年1月，摩根大通将李宁的2023财年-2025财年盈利预测下调7%，理由是“在行业整体面临挑战的背景下，单品牌战略将比多品牌组合面临更多不确定性”。对此，有媒体用“独木不林”形容单品牌战略的劣势。

不过看好多品牌是一回事，真要闯出来又是另外一回事。李宁、耐克、阿迪达斯也曾尝试此打法，均未做出成绩来。

2002年，李宁拿到意大利运动服饰品牌Kappa的中国代理权，但仅经营了3年，便在权衡利弊后将代理股权让与他人。2008年，李宁斥资10亿元购入意大利运动鞋类品牌Lotto在中国的特许经营权，希望借其填补时尚运动分支的空白。但愿望落空，Lotto连续3年亏损，反过来吸走了李宁的血。

截至2016年，李宁旗下拥有乐途、Kason、Aigle等品牌，但从中取得的累计营收约0.9亿元，仅占公司全年收入的1.1%。

阿迪达斯则在上个世纪就想过走多品牌道路。

1997年，正值细分运动潮流兴起，阿迪达斯便以14亿美元收购法国户外运动品牌萨洛蒙，2002年又收购了始祖鸟，可见阿迪达斯想“从头到脚操办年轻人全套运动装备”的野心。

2004年，阿迪达斯被耐克打得头破血流，为了快速缩小与耐克的差距，在2006年豪掷38亿美元、溢价34.2%收购锐步。为了对冲大额交易导致的现金流失，阿迪达斯只能以约5.26亿美元的价格将萨洛蒙、始祖鸟打包出售。

但阿迪达斯也没把仅剩的子品牌锐步经营好。2020年3月起，锐步全球门店陆续关店，销售额在2020年前三季度内下降20%。2021年，业绩承压的阿迪达斯以约25亿美元的价格抛售锐步。

比对萨洛蒙、始祖鸟和锐步的买进卖出价格，阿迪达斯在多品牌道路上，已经交了超过20亿美元的“学费”，仍未找到方向。

耐克的经历亦相似。1994年起，其相继将冰球品牌Bauer、极限运动设备品牌Hurley、足球品牌Umbro、运动休闲鞋品牌Converse等揽入怀中，又自2008年起将这些品牌逐一出售，最后连主品牌耐克也发展受阻，在2022年业绩仅增长1%，2023年甚至为负增长。

在多品牌战略没有成功先例的背景下，活下来且活得不错的安踏，便显得特殊。尤其是在阿迪达斯手里经营不善的萨洛蒙和始祖鸟，到安踏手里却摇身一变成为“当代中产三件套”时，就更显得不可思议了。

“我们都知道安踏最厉害的就是将半死不活的品牌盘活，但它到底做了什么？”这是众多体育品牌从业者的不解，也是外界对于安踏最大的好奇。

运气还是实力

有一个无法忽略的大前提，是安踏的多品牌战略赌对了时间。

2015年前后，为对抗电商对实体零售的冲击，各品牌开始打破连锁店“千篇一律”的经营思维，运动产品市场细分化、专业化潮流出现雏形。到后疫情时代，伴随人们对健康的关注度上升，户外运动、极限运动、居家运动等对功能性要求更高的设备及配套产品，均成“网红单品”。

这给安踏带上了风口。细分化与综合性对立，指向“定向维度，群体精准”，比如火爆的Lululemon便是专攻女性瑜伽消费者的。早在2016年便有媒体分析指出细分化是运动市场不可逆的趋势，企业都需要迎合时代浪潮，“任何品牌如果只简单粗暴地推出运动装备，恐怕没戏了”。

而安踏品牌矩阵的最大特点，恰是全面覆盖——迪桑特专注于滑雪、铁人三项等户外运动；可隆深耕露营、徒步等轻户外生活方式；FILA补齐了安踏在中高端时尚领域的短板……

同时，安踏有意避开足球、篮球等大众体育项目、往小众赛道发展，以强调品牌专业化，比如近年深耕的高尔夫、网球等项目。另一方面，小众项目背后的受众消费力更强，也有利于安踏俘获中产。比如曾冲上热搜的“始祖鸟8200元龙年限定版冲锋衣”，即便后续又被炒到 1.2万元，依旧有人愿意在线下排队3个多小时，甚至在二手平台以1.6万元的高价买入。

当安踏在运动细分赛道打得火热时，更早一步尝试多品牌战略但又早早收手的耐克、阿迪达斯等，只能遗憾地与风口擦肩而过。

安踏的成功有运气成分在，但商业运作的逻辑，断不是只靠运气就能拆解的。

多品牌战略最难实施的点，是如何在保留各品牌独特性避免各品牌受众群体重叠的前提下，管理这个多而散的矩阵，正如《财新周刊》在报道中所述：

“跨境并购的后续整合，是最容易导致交易失败的环节。中资企业多缺乏对海外团队的管理能力，而直接保留原始团队，也曾导致对赌失效后业绩下滑或管理层出走等不利情形。”

安踏的做法是，收购后，不改变子品牌的概念文化，毕竟这与其受众群体挂钩。因此子品牌们的运营团队相互独立，尤其不会共用设计团队。为了维持其“海外基因”，安踏更是将其总部设立在国外。

但同时，安踏会改造子品牌的经销渠道，比如改走DTC模式（直面消费者模式），让其适应国内的市场环境。

DTC模式的核心是“直营”，即将传统的中间分销商渠道改成直营渠道，以规避中间商赚差价的风险、增强对市场信息和门店经营的掌控权。

刚接手始祖鸟时，安踏利用股权、期权交换经营权的方式刺激分销商合作意愿，先后整合始祖鸟零散的线下门店、淘汰大型经销商、收回奥特莱斯店和线上渠道的经营权。收购FILA后，安踏也做出了同样的操作。

2020年8月安踏宣布DTC变革，同年已收购11家经销商、涉及11个省市的3500家门店。截至2022年末，由安踏直营的门店，分别占全国5100家安踏主品牌门店、2100家安踏儿童门店的44%、67%。

子品牌通过DTC模式取得成效已反映在账面上。亚玛芬体育招股书显示，其直营渠道收入占比从2020年的21.7%，增长至2023年前三季度的32.8%。2024年一季度，始祖鸟所在的技术服饰部门实现营收5.1亿美元、同比增长44%，其中DTC渠道收入同比增长46%。

安踏集团亦凭DTC模式有效清库存。

2008年奥运会引发全民运动热潮，包括安踏、李宁、361度在内国产运动鞋服品牌激进备货和拓店，导致奥运后全行业进入库存危机；2020疫情袭来导致零售业衰退，亦加剧了运动品牌的库存压力。

DTC模式允许直营零售店直接利用物流中心进行补单和重新分配库存，让安踏在去库存这件事上更灵活。2023年，安踏的平均存货周转天数是123天，比2022年减少15天；特步的平均存货周转天数为90天，与前一年持平；李宁的存货周转天数不降反增，为63天，比2022年多了5天。

多品牌战略显露弊端

不止一个品牌在效仿安踏。

特步在2019年宣布走多品牌战略，相继收购来自美国的登山鞋品牌迈乐、跑鞋品牌索康尼、运动鞋品牌盖世威。截至2023年底，索康尼、迈乐在中国内地已分别开出110家、4家门店。中乔体育也在2020年拿下英国足球运动产品品牌茵宝的大中华区经营权。

而作为多品牌战略的风向标，安踏最近展现出的业绩颓势，亦牵动着市场的神经。

安踏旗下的单个品牌营收增速放缓现象，并非在2024年上半年才出现。

2021-2023年，主品牌安踏的营收增长率分别是52.5%、15.5%、9.3%，FILA在2019-2023年的营收增长率为73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%，增速均出现大幅波动现象并整体呈放缓趋势。亚玛芬未公布2024年上半年业绩，而在2024年一季度，其营收虽同比增长13.6%至11.83亿美元，但营业利润同比下滑16.4%至1.09亿美元。

雪上加霜的是，安踏的品牌矩阵还存在青黄不接的情况。2023年财报显示，安踏、FILA两个品牌的营收额累计为554.09亿元，占总营收近88.9%，其他子品牌营收加起来仅占总额约11.1%。意味着，安踏主要靠两个主力品牌扛着，倘若两者的发展继续降速，安踏也没有第三条退路。

安踏的部分子品牌未能按预期拓展消费群体，是另一个尴尬点。

比如女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE。去年安踏收购其的初衷是分食Lululemon的市场，后者与始祖鸟、萨洛蒙并称“中产三巨头”，这便不难理解安踏想把整个中产群体揽入换中的野心。

但目前来看，无论从业绩、品牌号召力还是用户粘性的维度看，MAIA ACTIVE均未能“伤及”Lululemon分毫。

原因在于，Lululemon的品牌基础具有深厚的文化概念。其称自家用户为“super girls”，并邀请瑜伽教练和健美博主配合营销，各方面均在传递健康自信理念。Lululemon管理层曾在采访中透露，品牌核心高净值用户复购率高达92%——这是安踏花多少钱都买不来的市场基本盘，MAIA ACTIVE还需要更长的时间沉淀才有机会抢Lululemon的蛋糕。

但是，运气似乎也在远离安踏。上述“中产三巨头”的销量都开始走下坡路了，Lululemon都卖不动了，留给MAIA ACTIVE成长的时间就更少了。

寒气吹遍市场，吃尽中产消费红利的安踏也开始调整策略。

2024年上半年，安踏、FILA两个品牌均加大了线上打折力度，比如在4-6月间，FILA在抖音电商渠道的同比降价幅度分别为10.12%、34.49%、6.17%。

另据安踏管理层表示，与NBA球星欧文合作的产品将在今年下半年进入“爆发期”。2023年7月，安踏邀请欧文以首席创意官COO的身份参与产品设计，2024年二季度起，安踏已加大对“欧文球鞋”的市场投放。安踏亦有信心，将于7月26日开幕的巴黎奥运会，会带动新一轮运动产品消费热潮。

不过，这些策略仅为缓兵之计，未能解决安踏的多品牌战略现下的困扰。而安踏规模化收购和整合海外品牌，最终目标应该是想打开国际市场、将国产的安踏主品牌推向海外，如果多品牌战略的短板继续存在，安踏将陷入“一顿操作猛如虎，归来仍在国内混”的尴尬情况。

但从积极角度看，如果安踏能平稳渡过如今的低潮期，某种程度上便能进一步印证多品牌战略的可行性，这或将改变众多国产品牌们的出海战略与经营思维。