文|吴俊宇

管理学上有一个名叫“雁群效应”的概念，这个概念中包含两个部分。

一个是“头雁”，作为头雁，必须克服一切困难和阻力。群雁齐飞，最重要的就是头雁。头雁勤，群雁就能“春风一夜到衡阳”；头雁懒，只会“万里寒云雁阵迟”。

头雁发挥着带头作用，其他大雁则跟随头雁方向，分工协作、形成合力，目标一致地以最优化的飞行方式飞向目的地。

一个是“协作”，雁群在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。

因为这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式，飞行中后一只大雁的羽翼，能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力，使飞行省力、缓解疲劳。

在我看来，今天的华为就是数字化转型中的“头雁”。

它带领着其他ICT企业，组建了一个庞大的数字化转型“雁群”，在平台、业务、精神等维度带领“雁群”朝既定方向飞翔。

一

利益共享的平台

“雁群”之间就该是利益共享的关系，不同大雁之间往往会互相捕食，把食物送给临近的其他大雁，以此形成互动关系。

华为在数字化转型的过程中，最大意义就在于，它构建了一个坚实的平台，让“雁群”之间可以互相照顾。

MIT斯隆管理学院经济学教授施马伦塞在《撮合者：多边平台的新经济》中就探讨成功的平台级企业特征：

能够对双边用户都产生价值和吸引力，解决以往交易中的经济摩擦问题，并且它是真正的大问题，能够有合理的利润分配机制保证平台从中有利可图。

数字化转型，其实也是利益再分配的过程——新技术、新标准的到来，必然会让各方利益重新洗牌。

华为作为平台，它必须要兼顾到平台上各个合作伙伴的利益。想要兼顾到利益，就必须做大蛋糕。

正如华为中国生态伙伴大会2019上，华为公司董事、企业BG总裁阎力大曾提到：

华为致力于做数字中国的底座、成为数字世界的内核……华为将与合作伙伴一起做大蛋糕，共同朝向更高的追求，定义产业标准；提供更大的舞台，支撑更多伙伴站在世界数字化的舞台。

比方说上海知名ICT解决方案供应商龙田科技，2007年开始与华为合作后，营收从最开始的几千万发展到今天的超过10亿元，其中80%都是与华为合作产生的。

华为在云、AI等新ICT技术上的布局和投入，为龙田科技的数字化转型指明了方向。2016年华为全力拓展云业务，龙田科技也因此跟进，经过2年多持续投入，龙田科技正在不断提高在云平台上的研发实力和综合服务能力。

对很多企业来说，利润增长后往往为了“持盈保泰”，往往不敢对新业务展开投入。

不过，龙田科技每年都会拿出利润的80%作为公司经营的再投入，以保障公司的持续、高速增长，以此难跟上华为生态成长的速度。

这种投入其实是基于对华为生态的认可和信心——按照龙田科技的规划，未来3年，公司在云业务上的收入将迎来指数级的增长。

从这个角度来看，华为和龙田科技是在利益共享的。双方的合作一方面让龙田科技的收入得以提升，另一方面华为的生态也因此做大，更多合作伙伴愿意加入这个生态之中。

二

信任的生态

“雁群”同样需要信任关系，大雁之所以集体壮大，是因为它们春天北去，秋天南往，从不失信——生态也该如此。

哈佛商业评论在《平台正在以惊人的速度失败，怎么办？》一文中提到这样一个观点：

平台级企业最常见的错误分成四大类别：市场方面定价错误；未能与用户、合作伙伴建立信任；过早地排除竞争；进入市场太晚。

“用户、合作伙伴建立信任”被视为是重要的一环——因为在信任缺失的情况下，平台上的合作伙伴往往不会倾尽全力。

尤其是巨型企业作为平台，实力太强，随随便便做一个新业务、新公司，都可以把合作伙伴杀掉。

同时做这些事情，正如裁判员又做运动员，很容易导致一连串的反应。比如抢了合作伙伴的蛋糕引发不满，或者因为亲疏有别导致合作伙伴的猜忌。

不过，华为的数字化转型生态一直坚持“三不”原则：不碰应用，不碰数据，不做股权投资。这样合作伙伴和华为之间产生了充分的信任。

尤其是在今年，华为把“被集成”战略升级为“Huawei inside”，发挥渠道和伙伴在交易界面和服务界面作用的同时，深入理解聚焦行业客户的业务场景，通过主动地拓展，实现华为产品与各环节伙伴密切协作，最终面向客户创造价值。

ICT企业往往重视自身的自主性，如果没有安全感，很难和其他企业“敞开心扉”。但华为明确自己的“三不”原则，合作伙伴才和华为之间建立了信任，将自己的转型需求交给华为。

中建材信息这家公司在探索制造业的升级转型服务之后，便引入了华为的能力和解决方案。华为在出海时，也为中建材信息提供法务、财务、行政后台、商务支持等部门的陪护。

双方互相“敞开心扉”展开合作，充分展现了信任的价值——这就像两个伙伴互相给对方交出“半条命”。

这种“信任的生态”使得华为建立了一个打破组织围墙，让社会资源可以得到开放对接的“流动生态”。

这个生态中，华为像是河流，伙伴有支流、湖泊、暗河。这些水域是打通的，水资源可以相互流动补给，维持一个平衡有活力的生态系统。

“流动生态”体现了华为的“利他思维”。在这样一个生态系统中，所有伙伴都可以得到自我成长。而不像封闭生态，所有支流都汇入一个湖泊，无法实现循环，最终目的还是为了湖泊的成长。

三

水滴石穿的文化

“大雁”之间同样具备相同的文化愿景。即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能够相互默契地调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行。

数字化转型，不仅仅是业务的转型，更是文化的转型。

企业数字化转型，必然伴随着新旧思想的交锋、管理模式的转变、不同价值的交融。转型期的企业，不仅有“看得见”的业务模式升级和组织架构变革，还有“看不见”的思维模式转向和企业文化转型。前为“表”、后为“里”，两者相辅相成、不可或缺。

华为的韧性在数字化转型的浪潮之中，在不断影响其他企业，让其他企业逐渐成为被影响者——这种文化影响可谓是水滴石穿、潜移默化。

越来越多的合作伙伴会崇尚华为的精神，在和华为共同工作时，华为人的坚忍不拔往往会让其他企业感到惊叹，最终受到影响。

神州数码的企业文化转型，恰恰就是其中的代表。

2018年3月，神州数码正式启动了“大华为”战略，将分散在不同业务板块的华为业务进行整合，成立华为业务群，以期真正实现“力出一孔”。

双方的合奏从传统的代理业务走向智慧城市领域、云计算等新领域，这种战略协同在业务、文化上也有了碰撞与融合。

神州数码内部甚至一直在团队内提倡学习华为的韧性。

神州数码集团副总裁、华为SBU总经理韩智敏在接受我的采访时甚至自嘲，每天不是去华为开会，就是在去华为开会的路上。

他还专门翻开自己的鬓角玩笑说，神州数码受到了华为的感染，他做华为业务之前没有白头发，这几年白了不少。因为收到了华为文化的驱动。

这种文化层面的相互影响往往相比于生态、业务的影响更可贵、更持久。

因为文化往往代表着认同，这种合作起源于利益却高于利益，往往会诞生更深刻的愿景和信任。

数字化转型很多时候需要统一愿景。相同的愿景之下，往往才能诞生相同的目标，合作才能因此顺畅。

凯文·凯利在《新经济 新规则》中曾如此形容企业转型——蜂群比狮子重要，流动比平衡重要。

企业就像是在生态系统中进化的有机体。生态和谐并不是静止不动的完美而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。

为此他还提出了“网络经济”这样一个概念，认为“网络经济”特点是互通性强，且多样性和变化性也强，竞争者随时出现，机会转瞬即逝。

华为今天作为“头雁”带着“雁群”，形成了一个庞大的网络，让数字化转型的新经济和新规则因此成型。

数字化转型需要领导者，这样一个领导者不仅仅生态建设上可以给合作伙伴带来助益，在业务诉求上可以给合作伙伴带来帮助，在企业文化和企业精神上也应该有所引领。

纵观国内所有数字化转型的企业，华为可能是其中唯一一个可以称作是领导者的巨头。作为领导者，华为转型不惧，带领着国内ICT企业共同前行。