近段时间，垃圾分类成为街头巷尾热议的话题，其中闲置手机的处置，也引起了广泛的关注。手机厂商推新越来越频繁，大量的旧手机被闲置。闲置手机本身属于可回收物，但电池却属于有害垃圾，该如何正确处理呢？

事实上，很少有人会将闲置的手机随意丢弃，特别是一线城市用户，开始把闲置手机卖给回收平台或者通过C2C出售，聪明回血赚点零花钱。此次，借着这波垃圾分类的东风这个本身已经发展得愈发规范的手机回收行业又火了一把。

“五环外”低调的长尾战场：二手电子流量集聚力凸显

手机，毫无疑问是互联网时代的载体，稍微夸张点说，移动互联网有多发达、中国每年新机的出货量有多大，相应的二手手机的潜在空间就有多大。

工信部统计数据显示，2014年中国每年的手机闲置量大约有2亿部，当时闲置手机的回收率还不到1%。现在这个市场已是每年4~5亿旧机闲置的增量市场，2019年的手机闲置量预计达到4.99亿台，目前，中国市场中的旧手机回收渗透率已接近10%。随着2020年5G的商用，我国手机当年的淘汰量预计将达到5.24亿台。

资本、市场、创业者都逐渐意识到：闲置手机是放错位置的资源，是一座沉默的金矿。但想要掘金，离不开对“人、货、场”的理解与重构，毕竟手机回收在本质上依旧是“人货场”的生意，通过“场”的建立使得人与货实现联系，而在供应链的创新就在于对人货场的重新赋能。

1、人：年轻用户群体对二手手机有天然的接受度

在互联网的商业模式里，“人” 这个因素可以理解为“流量”。

CBNData《报告》显示，90后喜欢将闲置物品卖给回收机构，购买的二手商品种类最多，二手手机、数码产品和图书是90后购买最普遍的二手商品。不少高性价比的二手3C产品，成为不少年轻人的选择。

在向着增量市场转变的过程中，C端用户消费主力以及消费意识的转变成为3C产品回收丰沛流量。

货：“橄榄形”货源格局下的“蚂蚁市场”抢夺战

数码回收是一条漫长的链条，街边的小贩可以被看作是“小鱼”，体量巨大，业态分散，爱回收，回收宝之类平台是业内大鳄，但是相对万亿回收市场，占比并不高，电子回收行业形成“橄榄形”即“两头小，中间大”的结构。街边小贩众多，“蚂蚁市场”的群体最大。

食物链上的每一家回收商就像大鱼吃小鱼一样，层层出货给体量更大的回收商，再层层加价。回收量是电子回收行业的护城河，回收量直接决定着议价权，如果有一家公司的市场份额从1%提升到10%，意味着它将可以站到很接近食物链顶端的位置，可以吸走小回收商的货，抢占更多“蚂蚁市场”量的差距就代表价格的差距，更强的议价能力，无疑是重要的竞争壁垒。

目前市场的瓶颈不在于销而在于“采”——没有足够多的高效的手机回收渠道进行“采货”，二手手机市场，一边是大量的闲置未被回收的手机，一边是大量的二手机销售需求，但是中间的连接桥梁没有做起来，而机会点就在这里。

2、场：从种草到拔草的生态闭环

场是什么？场就是触达用户的地方。

场分两种。一种是刺激需求从而形成的“欲望场”，通过线上广告营销、线下体验店刺激消费，流行的说法叫“种草”，为了在未来某一刻进行转化。

另一种是满足需求、“拔草”的场，又称“收割场”。年轻群体已至，当市场培育期已过，人与货构建了“欲望场”，完成种草。

“收割场”的魅力可真不小。二手交易为入口，能衍生的巨大盈利想象空间，包括新货买卖、金融服务、周边配件、售后服务、租赁服务、社区社交等，使得越来越多的巨头资本也开始向3C回收市场倾斜。

像闲鱼、转转这种综合性二手电商平台开始开设手机回收业务，此外，还有像回收宝、爱回收等专业垂直的3C回收平台。3C回收平台的业务大多与大的电商平台、头部手机厂商签署了战略合作，为消费者提供回收换钱、以旧换新、保值回购等服务。

去年7月份京东第三次投资爱回收，今年更是将旗下的拍拍直接与爱回收合并。而从去年9月份阿里完成对回收宝的C轮战略投资，回收宝与闲鱼和其他阿里超级APP的合作也越绑越紧，目前，回收宝与闲鱼战略合作的线下“闲鱼小站X回收宝”门店正在各大城市拓店。

人与货构成“欲望场”，完成种草，巨头入场，或自营或扶持合作方，完成收割。

技术创新与流量获取的波纹协同

电子回收行业“人、货、场”已完成蜕变，但从业者要想完成“豹变”需要在两个层面深耕细磨：一是技术创新，不断优化管理，提升企业运转效率；二打造自己的流量获取增长空间。3C回收领域能够实现整体飞速发展离不开两方面协同所产生的波纹效应。

技术上：效率的“抢滩战”

手机回收行业技术创新的成果就体现在效率上。

技术赋能可以有效的提升用户手机回收进程的整体效率。比如今年在香港科技嘉年华和亚洲最大的科技会议RISE大会亮相的回收宝手机回收ATM，当场完成精准验机估价，并实时全款交易。使手机检测不再依赖于人力，迅速扩大了检测规模和检测效率。优化了用户体验，缩短了手机回收业务流程，提升了行业业务效率。

新技术的应用，终极目标都是为了用户体验与效率。企业的新零售实施，线上+线下，可以提高坪效；有人+无人，可以提高人效。技术推动电子回收大变革，其本质很简单，技术改变零售，不断获得效率上的升级。

身处互联网中，无论哪个行业都不可避免的进行着流量的获取→分发→变现，互联网商业中，从来都不缺乏有“精模式、好产品”的企业，但能成为巨头的，始终是手握流量的一方。

就比如说阿里系自身所具备的电商流量毫无疑问是如今各行各业都在垂涎的商业资源，尤其是在电商领域中，进来的人都怀着买买买的欲望，所以阿里流量的含金量非常高。

而且，BAT这种级别的公司，习惯性的投资业内的一个领域的多个细分赛道。比如腾讯在电商领域，先是京东，锁定五环内人群，又是投资拼多多瞄准五环外人群，看似赛马，实则是想垄断赛道。

阿里的投资布局则更强调高度的战略协同，布局长远。淘宝、天猫、支付宝三个流量引擎，也将对回收宝进行全面扶持与协同，让回收宝对接7亿精准消费者、对接阿里所有消费场景。阿里体系的流量资源、阿里云技术、行业策略，都将开放出来，与战投伙伴协同，而技术、流量、信用，无疑是破冰二手电商的三板斧。

背靠巨头可以在竞争前期得到像闲鱼、天猫、京东等在流量、数据等方面的帮助，但这并不意味着别的二手赛道创业者就没有机会了。

有一种关于商业战略认知的说法：认知分为“基层视角”、“时间视角”和“边缘视角”，从这三个视角来看，企业想要达到头部企业的行业高度，需要做到以下三点：

1、从用户视角出发：盈利与用户体验的并进

从业者们要从用户的角度出发，也就是所有企业需要思考的一个问题：用户凭什么被你打动？

而很多行业前中期企业的思维就是价格。价格战是很多新兴蓝海行业中常见的前中期竞争方式，通过烧钱补贴的形式去抢占市场，就像网约车、外卖、共享单车等等。但是对于中小企业而言，能够跟背靠巨头的回收宝们比吗？显然没有任何优势。

选择是一个企业的根本，是企业自我造血以及吸引资本的重要因素，商业的本质是逐利的，巨头以发展为代价牺牲少许盈利还有规模撑着，中小企业牺牲盈利去强行抢夺市场往往是自取灭亡。

价格战的本质也是通过性价比去提升用户体验，而用户体验同样也可以通过服务品质、场景等其他方式提升，并不是唯一途径。对于中小型企业而言，首要考究的是活下去而不是一口气吃个胖子，只有妥善的处理好盈利与用户体验的平衡，才有未来可言。

2、从时间视角来看：创新与运营管理的协同

时间视角是说对于一个企业而言，视野不能只局限于当下的发展，还要考虑到以后的运营，可能出现的状况等。

很多新入局者往往只注重产品、服务、模式上的创新，走出一条属于自己的新型道路，这一点是没错，但在一个巨头从零一步步成长的过程中总是要经历过风吹雨打的，这种吹打不仅仅在产品上，还在于运营管理上。

就比如滴滴在出事之后，内部人员反思时也表示企业在发展过程太过专注于产品，而ofo前段时间也被曝出内部贪污的消息，其创始人戴维之前也是刚毕业的“牛犊”，产品模式上有惊艳的地方，却缺乏运营经验。

所以说真正要做大做强就不能只把目光放在当下的时间点，往长远看运营管理同样是重中之重。像回收宝创始人何帆曾经也和同事一起从0到1做成过一家上市企业，这种当家管理者的资深经验就是现在回收宝在运营管理上的优势，团队协作能力无疑是业内最为顶尖的。

3、从边缘视角来看：第三只眼睛看行业

边缘视角其实就是由于自身所处位置的缘故，往往容易错误估计自己、对手和行业的情况，有些“当局者清，旁观者迷”的味道。

置身于一个行业内部，往往会将更偏向于重视自己企业的即得利益，思考的是如何打败众多的竞争对手，这样本身就是把自己的格局局限了，注定无法成为一个可以领导行业的独角兽企业。

现有的像“闲鱼小站X回收宝”、手机回收ATM等组合模式与技术的成功开发，实质上都是为了解决整个行业现状中过程麻烦、成交率低的现象以及信用、风控等方面的问题。

这就是一种把视野放到行业边缘去审视行业的痛点，再由此客观的审视自己的发展方向，这种经营思维下，企业会更多地重视内生增长，不断打下日后发展壮大的地基建筑，才能使自己根基稳固。

所以说对于3C回收行业而言，以巨头为背景的平台、手机厂商自己的平台等不同派系的玩家其实都有机会，后来者能否成长关键在于谁能够用这三种视角审视自己。

未来，技术创新与模式创新联动，从新品销售开始，到一定时间进行相关推送，吸引和鼓励人们去卖闲置品，进行回收或者以旧换新，最后再二手售卖，新品市场与二手市场联合起来形成一种了良性循环，这或许才是未来电子回收平台发展的终极形态。

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